前段時(shí)間，小S在微博上“表白”曼玲粥：“實(shí)在太好吃了，久久不能忘懷……”，使得這個(gè)品牌“一夜爆火”。
事實(shí)上，曼玲僅靠一碗粥，4年開(kāi)店1000多家，單店單日最高銷(xiāo)量1800單，月售最高達(dá)到3萬(wàn)單。
它究竟有著怎樣的生意經(jīng)？
“做粥我不是最早的，而且我的粥和別人的也沒(méi)有非常大的差異。”曼玲粥的創(chuàng)始人鄧公斷如是坦言。
但為什么曼玲能成為外賣(mài)平臺(tái)上粥品類(lèi)的銷(xiāo)量冠軍？
和鄧公斷深聊后，內(nèi)參君終于了解到背后的秘密。
賣(mài)粥就是賣(mài)水
易操作，易復(fù)制，利潤(rùn)高
在大多數(shù)人的認(rèn)知里，粥只是一個(gè)早餐品類(lèi)，消費(fèi)頻次不高，價(jià)格又低，而且很難做出高溢價(jià)，做粥專(zhuān)營(yíng)店似乎并不是一個(gè)好的商業(yè)模式。
真的是這樣嗎？
鄧公斷最早也不賣(mài)粥。2000年，他在上海的工地做小工，5年后做到包工頭。后來(lái)手下的工人越來(lái)越多，為了解決這些工人的吃飯問(wèn)題，2007年，他開(kāi)了一家家常菜館，賣(mài)炒菜、盒飯等。
真正開(kāi)始做粥是2012年。當(dāng)時(shí)有一個(gè)親戚看到醫(yī)院旁邊的粥店生意非常火爆，鄧公斷考察后發(fā)現(xiàn)，粥做起來(lái)很簡(jiǎn)單，易復(fù)制，而且毛利高，基本上能達(dá)到百分之七八十的毛利。
后來(lái)，他以愛(ài)人的名字命名，在醫(yī)院附近開(kāi)了一家店，生意確實(shí)不錯(cuò)，這家30㎡的小店每個(gè)月能凈賺七八萬(wàn)。2012～2015年間，他又接連開(kāi)了30多家店。
那時(shí)候，已經(jīng)有了美團(tuán)、餓了么，但消費(fèi)者對(duì)互聯(lián)網(wǎng)餐飲的認(rèn)知并不高，還是電話(huà)叫外賣(mài)，或者到店里打包帶走。
鄧公斷說(shuō)，自己也沒(méi)想那么多，只是想著開(kāi)一家店賺一家店的錢(qián)。但萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，真正讓曼玲粥走上快車(chē)道的，正是外賣(mài)模式。
目前，曼玲粥90%的營(yíng)收來(lái)自外賣(mài)，一年高達(dá)幾個(gè)億。據(jù)美團(tuán)和餓了么的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，曼玲粥是目前全國(guó)外賣(mài)平臺(tái)上銷(xiāo)量第一的粥品牌。
鄧公斷說(shuō)，2016年他做出加速擴(kuò)張的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，主要源自外賣(mài)訂單里的一個(gè)發(fā)現(xiàn)。“那時(shí)還談不上大數(shù)據(jù)概念，就是我們中午的訂單量比早餐多，甚至夜宵比中午還多。我才確認(rèn)，粥是一個(gè)全時(shí)段的產(chǎn)品。”
消費(fèi)者對(duì)粥的認(rèn)知、或者說(shuō)他/她的生活習(xí)慣已經(jīng)發(fā)生了變化。粥并不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的早餐品類(lèi)。
這種消費(fèi)需求很快得到了驗(yàn)證。2016～2017年，曼玲兩年開(kāi)出了200多家門(mén)店。到了2018年底，達(dá)到650家。目前簽約店鋪有1100家，今年底，鄧公斷說(shuō)有望達(dá)到1300家。
把粥外賣(mài)做火有5個(gè)秘訣
怎么把粥外賣(mài)做到無(wú)人能及？總結(jié)來(lái)說(shuō)，內(nèi)參君認(rèn)為曼玲有5個(gè)秘密武器。
1、打造一個(gè)記憶點(diǎn)
鄧公斷認(rèn)為，粥是百姓餐桌最常見(jiàn)的東西，口味也都大差不差，如何做出高溢價(jià)？那就要做出屬于自己的亮點(diǎn)，讓別人能記住你。
曼玲粥的特點(diǎn)之一就是分量大，別人的粥在400~500克，曼玲粥就做到750克，多了將近一半。
“喝不完，就是一種記憶點(diǎn)”，鄧公斷說(shuō)，曼玲粥跟別人的粥有區(qū)別嗎？有，但事實(shí)上這個(gè)差異并不大，“我的粥也不是用泰國(guó)香米熬出來(lái)的。”
“就像海底撈的標(biāo)簽是服務(wù)好，巴奴是毛肚好，一個(gè)品牌可能有很多特色，但總要有一個(gè)最明確突出的點(diǎn)，讓顧客能記住你，這個(gè)非常重要。”
曼玲粥的包裝好不好？好，但曼玲是賣(mài)包裝的嗎？并不是，還是賣(mài)產(chǎn)品本身。所以要從產(chǎn)品里提煉這個(gè)記憶點(diǎn)。
2、賣(mài)套餐，保體驗(yàn)
雖然是粥店，但令人訝異的是，曼玲的SKU居然高達(dá)100多種。鄧公斷說(shuō)，做粥雖然他不是最早的，但是把包子、點(diǎn)心等產(chǎn)品和粥完美搭配，在上海他是最早的。
別人賣(mài)粥可能就搭配著賣(mài)個(gè)包子，但曼玲的配餐就非常豐富，包子、油條、春卷等蒸的、炸的、煮的都有。“因?yàn)轭櫩凸夂戎嘁埠炔伙枺撞涂梢猿燥枺w驗(yàn)也更好，同時(shí)也能提高客單價(jià)。”
鄧公斷說(shuō)，自己開(kāi)的不是粥店，而是圍繞粥這個(gè)核心的產(chǎn)品延伸。
但這個(gè)套餐的搭配也非常有講究，首先選擇的單品全都是顧客點(diǎn)擊率比較高的；其次是便于出餐，操作復(fù)雜、難復(fù)制的單品不要；第三是毛利也不錯(cuò)的。
很多堂食的產(chǎn)品并不適合做外賣(mài)，比如需要10分鐘才能出餐，（配送）時(shí)間長(zhǎng)了口感會(huì)產(chǎn)生變化，還有的是（脫離好看容器）體現(xiàn)不了它的附加值，這類(lèi)也不適合外賣(mài)。
鄧公斷說(shuō)，外賣(mài)的菜單一定得精心選擇，粥品類(lèi)，就是一個(gè)低消高頻的產(chǎn)品，把它做得太高大，顧客也不一定有這樣的需求。
3、30秒出餐，保速度
其實(shí)做粥外賣(mài)的商家很多，但曼玲的訂單量最高，其中一個(gè)很重要的因素是用戶(hù)體驗(yàn)好，除了產(chǎn)品本身，還有速度快，這是外賣(mài)用戶(hù)的最大痛點(diǎn)。
曼玲有一個(gè)30秒出餐原則，就是為了解決這個(gè)問(wèn)題。
外賣(mài)訂單主要集中在中午的一個(gè)半到兩個(gè)小時(shí)里，這個(gè)時(shí)間如果騎手沒(méi)有按時(shí)取到餐，不僅會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者差評(píng)，影響復(fù)購(gòu)。平臺(tái)也不會(huì)給你流量（騎手報(bào)備后平臺(tái)會(huì)限制流量）。
鄧公斷說(shuō)，這背后要有制度保障消費(fèi)者的體驗(yàn)，同時(shí)也是由產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、廚房動(dòng)線(xiàn)決定的。
堂食顧客對(duì)菜上齊的預(yù)期一般是20分鐘，但外賣(mài)產(chǎn)品必須保證10分鐘之內(nèi)出齊，如果是爆品，必須在5分鐘之內(nèi)完成。這就是上述說(shuō)的復(fù)雜的餐不做外賣(mài)。
曼玲是現(xiàn)熬粥，但是一大鍋一大鍋先熬好，再用小鍋進(jìn)行調(diào)味。這樣可以保證外賣(mài)快速出餐。
其次，曼玲的套餐一般按照蒸炸煮均衡搭配。后廚根據(jù)不同工藝分配動(dòng)線(xiàn)，一個(gè)人只負(fù)責(zé)炸，一個(gè)人負(fù)責(zé)煮，一個(gè)人負(fù)責(zé)蒸品，比如每個(gè)人負(fù)責(zé)的流程只需20秒，大家同時(shí)配餐，一個(gè)訂單配齊就只需20秒。
4、定價(jià)有玄機(jī)，保利潤(rùn)
鄧公斷透露，粥的毛利本身比其他品類(lèi)高一些，商品在平臺(tái)上的定價(jià)一般在食材成本4倍左右最健康，這樣可以靈活參加平臺(tái)的各種活動(dòng)，不做活動(dòng)時(shí)，利潤(rùn)還能高一點(diǎn)。
因?yàn)闊o(wú)論是滿(mǎn)減活動(dòng)還是直接打折，表面上讓利消費(fèi)者，實(shí)際上能給品牌帶來(lái)更多露出的機(jī)會(huì)，這是提升門(mén)店曝光量、獲取流量的一個(gè)入口。所以，能參加最好。
在曼玲，粥是引流產(chǎn)品，定價(jià)不算高，但顧客消費(fèi)頻次高。搭配粥的一些配餐就屬于利潤(rùn)型產(chǎn)品。
比如小油條，肯德基、麥當(dāng)勞賣(mài)6元一根，曼玲用同樣品質(zhì)的油條，只賣(mài)四五塊，雖然比大牌便宜，但利潤(rùn)卻也可觀(guān)。
還比如包子，別人賣(mài)大包子，頂多賣(mài)兩三塊，但曼玲賣(mài)小包子，三個(gè)頂一個(gè)大的，定價(jià)七八塊，顧客一樣能吃飽，感覺(jué)也挺實(shí)惠。
5、堅(jiān)持和專(zhuān)注，保品牌
除了上述幾個(gè)策略，曼玲能有今天的規(guī)模，鄧公斷說(shuō)，還有一個(gè)很重要的原因——堅(jiān)持和專(zhuān)注。
當(dāng)年他開(kāi)粥店的時(shí)候，是看到別人的粥店生意好才干。后來(lái)他開(kāi)到30家店的時(shí)候，別人都有了100多家店。
但如今，曼玲一千多家店了，曾經(jīng)他對(duì)標(biāo)那個(gè)品牌已經(jīng)沒(méi)有了。
就是因?yàn)楫?dāng)年黃燜雞特別火的時(shí)候，那個(gè)品牌就在店里加黃燜雞，便當(dāng)火的時(shí)候，又加便當(dāng)。因?yàn)樗X(jué)得很簡(jiǎn)單，就煮一碗飯，其他用料理包加熱就行了。做著做著，就把粥邊緣化了。
當(dāng)老板開(kāi)始不重視，顧客進(jìn)到店里，就會(huì)看到粥、米線(xiàn)、便當(dāng)?shù)葋y七八糟什么都有。久而久之，他對(duì)你的品牌就沒(méi)有一個(gè)清晰的認(rèn)知。
鄧公斷說(shuō)，他有一些加盟商也曾這樣動(dòng)搖過(guò)，但他堅(jiān)決不讓加其他品類(lèi)。因?yàn)樽鳛橄M(fèi)者，自己買(mǎi)東西都是到品牌專(zhuān)賣(mài)店去買(mǎi)。如果什么都賣(mài)，就給不了消費(fèi)者一個(gè)明確的購(gòu)買(mǎi)理由。
所以，一直到現(xiàn)在，曼玲堅(jiān)持圍繞粥品類(lèi)做升級(jí)，這里面其實(shí)還有很大的市場(chǎng)可挖掘。比如女性在生理期適合喝哪些粥，馬上就會(huì)推出針對(duì)此的產(chǎn)品。
“做產(chǎn)品一定要站在消費(fèi)者的立場(chǎng)上去做，我也經(jīng)常跟身邊做餐飲的朋友聊，他說(shuō)首先要考慮有多少毛利，有多少利潤(rùn)，才能去做。我說(shuō)你圍繞著這個(gè)只能走進(jìn)死胡同。”
“因?yàn)槟愀揪筒恢老M(fèi)者想要什么，只知道自己想要什么（毛利）。你不知道消費(fèi)者買(mǎi)不買(mǎi)賬，消費(fèi)者不認(rèn)可的產(chǎn)品，難道賣(mài)給自己吃？”
目標(biāo)開(kāi)到1萬(wàn)家
粥品類(lèi)有大市場(chǎng)
前段時(shí)間，小s在微博上表白“曼玲粥”的同時(shí)，曼玲也遭遇了一場(chǎng)品牌危機(jī)，被公眾推到聚光燈下后，也被曝出有一些門(mén)店的衛(wèi)生存在安全隱患。
此次采訪(fǎng)，內(nèi)參君專(zhuān)門(mén)問(wèn)了鄧公斷對(duì)此事的看法，他非常坦然。
“這給我們敲了一次警鐘，你在發(fā)展的過(guò)程中，在快速奔跑的路上，要記得回頭看看走過(guò)的路，不能你前面在開(kāi)（路），后面的不堪一擊，這是很不健康的。”
鄧公斷說(shuō)，希望自己的品牌每時(shí)每刻都能接受消費(fèi)者和市場(chǎng)的監(jiān)督，這樣能迫使企業(yè)更好成長(zhǎng)，他自己也一直在努力改善管理不到位的情況。
由此，內(nèi)參君問(wèn)到他關(guān)于品牌升級(jí)的話(huà)題。是否會(huì)請(qǐng)代言人或者做一些品牌推廣，鄧公斷說(shuō)，目前的重心還在開(kāi)店，“只有越來(lái)越多的門(mén)店健康地活著，品牌才有更多影響力。”
現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的首要目標(biāo)，還是門(mén)店怎么樣從1000家變成1500家變成2000家，曼玲要努力開(kāi)到1萬(wàn)家。
鄧公斷說(shuō)，目前全國(guó)大概有10萬(wàn)家粥店，曼玲要做到十分之一的市場(chǎng)份額。這個(gè)品類(lèi)完全能支撐起這么大的一個(gè)市場(chǎng)。
未來(lái)在開(kāi)店的過(guò)程中，也會(huì)做品牌建設(shè)，比如現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)直營(yíng)模式，門(mén)店陸續(xù)升級(jí)，未來(lái)計(jì)劃開(kāi)100個(gè)城市旗艦店，讓消費(fèi)者對(duì)曼玲有更清晰的認(rèn)識(shí)和體驗(yàn)，在平臺(tái)上看到這個(gè)品牌，知道它的店長(zhǎng)什么樣子，知道它是一個(gè)什么樣的規(guī)模。
曼玲并沒(méi)有什么十分高深的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，很多都是基于常識(shí)的決策。
難得的是創(chuàng)始人的堅(jiān)持和專(zhuān)注，以及從始至終站在消費(fèi)者的角度做產(chǎn)品。
別人只看到他趕上外賣(mài)的風(fēng)口，但同樣的風(fēng)口下，為什么成功的是別人而不是自己？這可能是每一個(gè)創(chuàng)始者需要思考的。
